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施耐德電氣:工業4.0講的更多是柔性生產概念_7

未知 2019-06-16 14:08

  北京報道智能制造、工業4.0等概念正受到全球熱捧,在中國,與之相對應的就是國務院去年年中印發的中國制造2025。在中國制造向中國智造跨越的進程中,世界工廠中國所蘊含的無限商機,已開始讓全球企業界興奮不已,施耐德電氣(中國)有限公司(以下簡稱施耐德電氣)便是最早一批嗅到其中巨大商機的跨國企業。

  擁有180年歷史的制造業巨人施耐德電氣誕生于工業1.0的蒸汽時代,崛起于工業2.0的電氣時代,壯大于工業3.0的信息化時代,當然不會錯過工業4.0和智能制造的饕餮盛宴。施耐德電氣1987年進入中國市場,29年以來一直推行本地化戰略,并取得豐碩成果,當然也不會錯過中國制造2025的市場機遇。

  作為完整經歷過四次工業革命浪潮的百年老店,施耐德電氣對方興未艾的智能制造有著無可辯駁的話語權,施耐德電氣高級副總裁、工業事業部中國區負責人馬躍對此有著自己獨到而深刻的見解。

  中樞到四肢 先醫后藥

  施耐德電氣高級副總裁、工業事業部負責人馬躍。

  記者:針對中國制造的這個現狀,施耐德電氣如何去應對解決?

  馬躍:如果把工廠想象成人體,怎么樣把肢體、靜脈打通,能夠知道人在干什么,用更可靠的方式提升效率,這正是我們要考慮的問題。所以施耐德電氣把智能制造的平臺分為三個核心的支柱:精益生產專業能力、軟件信息化平臺、自動化技術。

  真正的中國制造2025不單單指機器人,也不是簡單地指工業物聯網,它實際上是一個系統工程,要讓頭腦、神經、肢體有機地融合。就像一個人要提高整個體能一樣,有些人可能是肌肉太軟,有些人是筋脈不通,有些人頭腦、意識有問題,每個人都有獨特的病灶,需要獨特的解決方案。智能制造需要先醫后藥先做診斷,再開藥方。

  我們講智能制造,還關注另外一個關鍵策略先軟后硬、軟硬并舉。先把我們的意識弄明白,先把我們的經脈打通,就像一個人要練成健美,肌肉是一點一點通過不斷鍛煉完成的,所以我們講先醫后藥,先軟后硬是施耐德電氣為中國制造2025或者智能制造探索出的一條路徑。

  施耐德電氣的未來十年要更多地幫助中國企業,特別是幫助跟我們一樣有感同身受中國的制造業企業走出去,去開拓國際市場。而開拓國際市場肯定不是靠規模,而是靠他們自己的差異性,這個差異性既體現在融合了精益生產的制造業基礎,同時也體現在翹起來的微笑曲線的兩角,即研發和數字化服務。

  記者:智能制造在企業層面來說,應該如何去實施呢?

  馬躍:制造到智造其實是一個柔性的過渡,施耐德電氣有一個重要的觀點,我們不認為工業4.0、智能制造是一場革命,一夜之間江山變色。我們認為這是一個持續創新、演進的過程。

  我們有在自己工廠中做智能制造改造的實施經驗,當我們把某一條線實現全自動化以后,可能會發現我們的柔性沒有了,其中一部分再撤回來。我們也發現在智能制造改造過程當中,客戶很難在第一時間說清楚自己想要什么,所以這是需要深入分析、咨詢的一個過程。而這個咨詢的過程往往不是兩天,可能需要派一組人在工廠里花兩個星期,探討無數的問題,最后拿出來的調研結果才是真正能夠達到病灶的。

  制造到智造 柔性的魅力

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  記者:作為施耐德電氣智能制造業務的負責人,請你談談對智能制造這個熱詞的理解?

  馬躍:談到智能制造,我們不妨簡要了解一下四次工業革命的概念。大家比較熟悉卓別林的《摩登時代》,有一個畫面是工人不斷在快速流水線上擰螺絲,這實際上是工業2.0的概念,就是大規模生產,以及從農業化到工業化的過渡。

  工業3.0從上世紀70年代開始,實際上是以1969年汽車廠開始使用莫迪康(Modicon)可編程控制器,在汽車生產線中開始自動化和信息化的產業升級作為開端節點的。很榮幸,施耐德電氣目前就擁有莫迪康可編程控制器這個品牌,因此工業3.0發端的節點曾經始于施耐德電氣非常自豪的一個產品。工業3.0解決的問題,是把自動化和信息化技術融入到大規模工業生產中,它帶來兩個明顯的好處。第一是把原來大規模工業生產中可能產生的質量問題極大地減少了,質量得以提高。第二,因為把信息化技術投入到規模工業生產當中,實現了成本的可控。這是工業3.0帶給整個制造業的突飛猛進的變化。

  工業4.0更多講的是柔性生產的概念。工業3.0時代解決了質量和成本兩大難題之后,帶來了一個副產品生產的柔性不足。比如我們做手機一條生產線一個月可以生產100萬臺,但沒有任何靈活性可言,就像一個人很健壯,但是胳膊腿不靈活。

  記者:那目前中國制造業的現狀是怎樣的呢?

  馬躍:中國的工業制造業光譜非常寬泛,大多數制造業企業,特別是大中型的制造業企業已經在工業3.0這個階段,有些做的不錯的企業可能已經到了工業3.5、工業3.8。但也有一些企業還停留在工業2.0尾端,還要補質量和工匠精神的課。無論這些企業處于什么樣的階段,他們多少都存在自動化程度較低、信息化程度挑戰大、自身互聯互通存在障礙等問題。

  我們跟制造業企業去聊一聊就會發現,他們有很多的信息孤島,信息化改造沒有真正完成,所以會產生因為不通產生的痛。當身體經脈沒有打通的時候,正常的肌肉、神經、大腦協調起來很困難,再談進入工業4.0、做智能化是有困難的。中國工業制造業的每個企業都有獨特的病灶,怎樣找到這個病灶,提出一條適合它的工業4.0智能化的路徑,怎么樣跟能源的效率、生產的效率和質量這三個核心的考核點聯系起來,這是一個很關鍵的問題。

  此外,施耐德電氣講智能制造的理念一定是兩條腿走路的,一條腿是效率的問題,一條腿是能源消耗的問題,這點也非常重要。

  記者:在中國制造到中國智造這么一個進程中,施耐德電氣準備扮演什么樣的角色?

  馬躍:實際上施耐德電氣已經成立了一個超過100人的智能制造團隊。這個團隊包括精益制造的行業專家、信息化平臺的執行團隊,以及自動化的行業專家團隊,對應我們剛才說到的頭腦、中樞神經和最后的四肢,這是三個傳統的部分。另外還有一組專家專注在大數據、云服務、數字化服務的平臺。就像我們剛才說到的微笑曲線的兩個嘴角,這四組專家將集中在同一個智能制造團隊當中。

  基于先醫后藥、先軟后硬的路徑,施耐德電氣擁有一套方法論和工具,幫客戶做智能制造現有水平的評估,找到他們自身的痛點,再做到通則不痛。因此我們既要做診斷、咨詢的工作,先幫助客戶做短期內能產生效應的改善,同時我們也要幫企業做整體方案設計和分布實施,幫它落地。

  記者:施耐德電氣智能制造已經實施一段時間了,客戶的反饋如何?有沒有找到一個雙方都能盈利的合作模式?

  馬躍:有兩個巨大的隱性收益,第一是柔性提高了,由此帶來的收益不可勝數。第二是擺脫了人員管理的長尾,提高了管理的靈活性,在現在人力成本的情況下,我們都不希望管理一個龐大的隊伍。

  我們的客戶能清楚地意識到企業在管理上的成本會節約多少,以及整個企業在柔性、靈活性上的顯著提升。之所以有這么多企業愿意找我們做這樣的項目,是因為他們看到很多隱性的收益,

  這種盈利模式對雙方而言都是可持續的。

  記者:中國智造的未來前景如何?施耐德電氣準備如何去做?

  馬躍:我們相信智能制造市場在中國未來幾年可能有3萬億的海量規模,這也是一個巨大的藍海市場,對于現有的這些企業,我們有很多的機會去做智能制造方面的工作。如果能盡快在2025年之前甚至更早就能形成這樣一個中國智造的機會,就意味著巨大的改造升級需求,這使我們需要做很多聯盟性的工作。

  聯盟是施耐德電氣的DNA之一,我們不認為一定要由施耐德電氣包打天下。我們特別愿意在每一個地方,跟當地的企業、院校、科研院所等結成產業聯盟或形成合作、合資企業去服務當地客戶。因為我們相信在實現智能制造的過程當中,行業的屬性會非常重,比如做醫藥的行業知識跟做電子產品的是完全不一樣的。同時,產業聯盟的形式可以充分發揮當地的人才優勢。這個產業聯盟既可以是區域性的,比如西北的陜西制造的項目,也可以是全國性的聯盟,比如我們跟新松機器人有全國性的聯盟。我們愿意用聯盟的方法去推廣我們的理念,跟我們的合作伙伴共同完成智能制造最難的課題最后一公里定制,幫助中國企業實現產業升級。

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